这个课题，国内很多公司都会碰到：如何最大化的保证转内销的成功？

鸿川电动剪刀的成功刚好为解决以上问题，探索出一条成功的道路。

过去，在中国电动工具产品领域，国内电动产品的市场总量可以占到整体市场的90%，但是利润最高的10%却始终牢牢控制在国外品牌手中，很长一段时间，就算细分市场内，国内品牌都缺少一面鲜明的旗帜。

据2011年8月的数据显示，国内电动剪刀在电动产品的需求总额中占8%，其中以园林、服装等专业类剪刀工具为主，参照国外电动产品的应用数据，可以发现目前国内电动剪刀行业处于初级市场阶段，目标市场需要进一步的开发和引导。

2011年12月，承蒙鸿川国际黄总及决策层的信任，天锐灵动开始全面、深度的介入，开启了鸿川国内市场的战略布局和全新的运作模式。

一年后，鸿川国际黄总传来喜讯，鸿川核心市场布局初步成功，销售回款达3600万元，完成了当年的销售目标！更值得一提的是，鸿川当年广告等费用的投入，总计不到50万元！

接下来更是捷报频传，2013年鸿川全年的销售额超7000万元，跃居国内园林电动剪刀行业第一位！

2011到2013，短短两年时间里，从0到3600万，再到7000万，鸿川电动剪刀的快速成功崛起，引起了行业内的高度关注和热议，在这里天锐灵动特别值得一提的是，鸿川的成功，不同于很多品牌采用传统的广告轰炸，而是在保证充分赢利的基础上，运用整合营销传播的手法，在最短的时间，用最小的投入，撬动最大的利润值！

毕竟，不是每一个企业都拥有充足的现金流；毕竟，不是每一个企业都拥有充足的利润源；毕竟，成功的路不是一条；企业如何才能够平稳的生存和发展？鸿川以自己的实践证明了并不需要投入巨大的资金和风险压力，同样可以快速崛起，实现质的转化！

1、变革：跨越障碍，实力起跳

中国电动剪刀市场风平浪静的表面之下，正在暗流涌动，酝酿着一场巨大的爆发和变革！

目前电动剪刀市场，主要为分为两种市场：

● 贸易型市场：更多的表现为“出口型”，主要依赖一些农业发达国家的贸易机会；

● 国内低价型：国内众多的小厂家，技术实力有限，依靠价格战挣扎在市场竞争的边缘；

而摆在这个行业变革面前的难点和障碍是什么？

无疑，这个巨大的行业要想实现更大、更稳健、更持续的发展，就必须要真正实现品牌化、产业化、标准化发展，品牌化的转变势在必行。

而转型就意味着打破！

打破心理屏障，低质低价的负面认知

“朴实的农民根本不相信我们的产品，更别谈有一定规模的果木、农业公司了”鸿川国际黄总对当时产品处境的表述。

一直以来，国内众多的小厂家，技术实力有限，不断的通过价格战扰乱这个还没有开始发展，就已经乱象环生的朝阳产业，并给这个产业挂上了“低价、低质、不实用” 的标签。

天锐灵动认为：要想突破这种心理障碍，一方面需要电动剪刀厂家在产品技术、质量等方面进一步提升，以过硬的产品品质打破目标消费者对产品的负面认知；另一方面，需要与客户的沟通中，选择行业内比较有实力的品牌如汇源、中粮等农业巨头，通过合作客户的实力和信任背书，进行有效持续的传播，以赢得更多客户的信赖和订单！

1、打破竞争枷锁：市场认知处于朦胧阶段，需要引导

电动剪刀市场，存在最大的障碍，就是认知，很多果农，根本不知道还有电动剪刀这种产品，更不知道如何利用现代化工具提升自己的工作效率，转化经济价值，相比这种不熟悉的东西，传统果农，更愿意保守的采用人工剪枝的模式！

2、破局：着力品牌规划，明确品牌竞争优势

无论是工业品市场还是大众消费市场，我们可以看到很多国际化品牌始终保持一致的品牌形象和诉求，无论是以安全著称的沃尔沃，还是以操纵性豪夺天下的宝马；无论是以正宗著称的可口可乐，还是以年轻新一代区隔对手的百事可乐，其品牌形象始终如一。

但对鸿川电动剪刀来说，当前最重要的就是建立一个国际化的视觉，明确品牌竞争力在哪？也就是给客户一个选择的理由，只有确定了这一点之后，才能围绕其进行不断的传播，并最终将品牌形象深深的烙在目标人群的心智中，提高品牌竞争力。

在电动剪刀行业，鸿川国际无疑是一个先行者，目前已成为中国电动工具行业出口量最大、出口额最高的品牌，可以说，它是国内电动剪刀行业当之无愧的王者！

没错，就是电动剪刀之王！

通过电动剪刀之王，我们可以达到以下目的：

区隔市场地位：如传统剪刀市场的王麻子、张小泉等；

抢占市场地位：率先抢占市场地位，以电动剪刀之王为品牌背书和增色；

突出市场地位：高端品质，自成一体；专家品质，值得信赖。

3、聚焦园林电动剪刀，集中优势兵力，杀出一条新血路！

在市场调查和研究的过程中，天锐灵动农业品牌策划机构访问了众多经销商，发现一个奇怪的现象：鸿川的电动剪刀大多流向了以园林、果树为主的农业类市场，而不是工业类市场。

这一现象，得到天锐灵动农业品牌策划机构的高度重视，天锐灵动农业品牌策划机构随即联系了鸿川的市场部门，并请他们将国内、国外市场的销售数据整理给我们进行详细的分析。

数据分析结果很快出来，天锐灵动惊奇的发现：国内、国外市场的销售数据出奇的一致，销售流向大多以园林、果树以及其它相关产业为主。

而再看国内市场，大多数厂家采用的都是“一剪定天下”的销售模式，也就是说，国内厂家的电动剪刀在园林能用，在相关工业领域也能用，一剪多用。

天锐灵动农业品牌策划多年的策划经验发现，市场往往是细分的，福特开创了现代汽车行业，但在安全领域干不过沃尔沃，操纵性能干不过宝马，豪华干不过奔驰，任何的市场都离不开开创——细分——整合——颠覆——创新的规律。

因此，天锐灵动决定将市场关注方向聚焦到与园林、果树等相关的农业产业。

但是这个市场能不能支撑鸿川的发展呢？

天锐灵动农业品牌策划机构随即开始了对相关产业的研究：新中国成立后，特别是改革开放以来，我国果树生产得到空前发展，规模迅速扩大，从1993年起，我国果品的产量和种植面积一直稳居世界第一，成为继粮食、蔬菜之后的第三大农业种植产业，具有较强国际竞争力，国内外市场前景广阔，同时也是促进地方经济发展和农民致富的支柱产业之一。

在过去的30年里，我国的果园面积出现了两个快速增长期，一个是1985—1989年，这一阶段果树面积从200万公顷上升到500万公顷，年增长率达到19.49%；另一个是1991—1996年，本阶段果树面积从500万公顷上升到850万公顷，年增长率达到8.79%。

而再看相关省份：1996年以来，我国果树面积保持稳步增长态势，至2003年，全国果树总面积943.67万公顷，总产量7551.5万吨。

山东（1059.9万吨，占14.0%）

河北（796.9万吨，占10.6%）

广东（718.6万吨，占9.5%）

陕西（621.1万吨，占8.2%）

广西（462.2万吨，占6.2%）

福建（441.7万吨，占5.9%）

河南（430.3万吨，占5.1%）

四川（348.2万吨，占4.6%）

辽宁（267.8万吨，占3.6%）

新疆（218.3万吨，占2.9%）

甚至有数据显示，北京的果树种植面积可以占到北京总面积的10%。

毋庸置疑，中国是农业大国，也是农业弱国，科技化、简便化发展是无可争议的发展趋势，这对电动剪刀行业也就意味着：“得农业者得天下”。

基于以上发现，我们建议鸿川国际聚焦园林、果树，并且采用主副品牌的模式，最终将园林类产品命名为鸿川易剪。未来，鸿川易剪将专注研发园林相关的电动剪刀，并逐步细分市场，推出如茶树电动剪刀、果树电动剪刀等相关产品，快速占位这个巨大的市场，成为当之无愧的电动剪刀之王！

4、创造差异化概念——超能芯，更耐用！

鸿川要想实现真正的颠覆，成为国内园林电动剪刀的领导者，成功拿到话语权，就必须保证核心产品能够控制品类资源，也就是说，鸿川要解决的第一个难题就是给目标消费者一个购买的理由，而这也成为鸿川能不能卖动产品的决定性因素！

从品牌建立的角度讲，如何提升品牌价值，实现产品价值，稳稳占据品类市场，决定了这个品牌能不能成为行业领袖品牌。

没错，鸿川需要的是占领电动剪刀的核心资源，那什么资源需要我们去占领并控制呢？

首先，从客户需求看，耐用是客户的主要需求，调研显示，通常状况下，一般果农和相关公司都将耐用作为购买工具时主要考虑因素，其次是方便度和性价比，而耐用的问题，也是电动剪刀得不到消费者认可最大的障碍，在调研中发现：相对于一把几千元的电动剪刀，果农更愿意相信自己手中的特制大剪刀，因为这样的剪刀可以用几年。

另外从经济角度讲，耐用是客户赢利的基础，客户的理解主要集中在耐用就是使用寿命、质量好；“耐用就是省钱的第一步，其次是效率”，访谈中一位经销商一语中的。

从品牌搭建的角度看，宝马占位操控性，可口可乐占位正宗，沃尔沃占位安全，这些品牌共同的特征是关键词和成功，而相反层面，通用是什么？非常可乐是什么？恐怕没人能够说的清楚！

无疑，耐用成为大多数客户评价产品的基准线，也成为他们衡量电动剪刀好坏的重要标准，而这也正是鸿川需要抢先一步定位的关键词。

通过了解鸿川的生产工艺，我们得知鸿川电动剪刀为了保证产品品质，都是采用最好的马达和集成电路，可以说，这两个零件的好坏决定了产品的质量和使用寿命，而这也导致了鸿川的生产成本比其他小品牌高的多，但是这样看似普通的零部件，如何实现高效的传达并让人信服呢？

带着这个问题，我们咨询了鸿川的产品研发经理，得知：马达和集成电路看似简单，但是这就好比人类的心脏，尤其是后者，工艺好的集成电路可以使使用寿命延期1－3年！

而在市场调研中，我们也恰巧发现，对于这个关键点，消费者并没有任何认知，这是很好的资源，却一直没有被电动剪刀厂家所重视，天锐灵动马上根据这一发现，对鸿川电动剪刀进行机理包装，并最终提出了：超能芯，更耐用的产品差异化卖点。

5、渠道——复合且强大的渠道建设体系

根据国内市场状况，我们建议鸿川实行根据地模式——将有限的资金投入到山东、新疆、江苏等地，实现根据地突围的同时，从不同类型的渠道分销策略、经销商管理、终端展示推广、销售团队管理等几个方面的复合管理，采用复合且强大的渠道模式，让对手很难模仿和掌握，建立初步的渠道话语权。

6、广告——持续一致的传播一个点，而不是散弹打鸟

“耐用”是一个敏感的卖点，如果传播不好，很难引起消费者的注意和信赖，基于此，我们创作了一系列鸿川是如何耐用的广告，帮助目标人群更准确的认识鸿川易剪！

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