天锐原创观点
如果品牌是区域农业的天空，
运营就是一棵支撑的参天大树，
那么我们以营销的视野反观运营和品牌，
就可以看透农业区域公用品牌的本质！
————天锐灵动的高勋 观点
“水煮青蛙”这个原理，相信大多数人都熟悉——当我们把青蛙放进热水中，青蛙会因剧痛而奋力跳出。
但是，当我们把青蛙放进常温的水中，然后慢慢的加热时，青蛙就会被活活地煮死。
这个故事，启示和提醒着我们，眼下的中国，消费正在从物质文明转向精神文明的升级进化中，市场竞争越来越激烈，传播越来越复杂，外部环境也在不断变化，特别是马上就要陷入到“红海同质化竞争”中的农产品区域公用品牌，还在盲目制定自己的策略和架构，其结果很可能会陷入“水煮青蛙”的困境，毕竟，你有的，别人也有，别人有的，你可能会没有…
高勋这厮，深耕农业11年，先后完成了从省、市、县、镇、大单品五位一体的区域公用品牌策划，对于当下区域公用品牌的创建误区，可能在我们的实战经历中已经司空见惯了！但是相关区域公用品牌的负责人还蒙在鼓里，作为我们来讲，很难把这些误区视为常态，孜孜以求的寻求最佳的解决方案，尤其是在一片对区域公用品牌喝彩喊好的今天，太缺少反思、总结和批评了，这容易让很多农产品区域公用品牌错过发展的良机，甚至埋下衰败的“祸根”！
所以，基于此，我们通过实战，总结出了区域公用品牌的十大误区，给予中国的农产品区域公用品牌一点点提醒，以便能指引我们的农业品牌化战略往前推进：
误区1
“有名无实”
重金聘请了设计公司来进行设计，方案一经发布后，就不了了之了，缺少后续的产业资源整合、产品体系、营销管理、渠道搭建、终端动销等等品牌必不可少的落地执行措施，造成很多区域公用品牌的“有名无实”！
误区2
“品牌短视——盲目迷恋品牌标志设计”
事实上，品牌所包含的内容远不止只有一个标志、一条广告语那么简单！高勋这厮常说“品牌如人，品牌要有自己的形象、穿着、脾气性格，要像人一样有自己的社交关系，要学会沟通、学会包装、学会推销自己”。
而事实上，现在的区域公用品牌相关负责人则盲目的认为——品牌就是设计个标志、整合一套价值体系，花费大量的时间和精力去纠结于设计细节，但忽略了决定品牌未来的大战略（比如定位）！
毫无疑问，很多区域公用品牌现在或多或少的有点“品牌短视症”！
误区3
“形而上学——盲目迷信学院派公司或机构”
从实际情况看，学院派的策划人甚至没有在企业工作过一天，更没有亲自在一线的市场中“摸滚跌爬”，所以导致了其不能从市场的角度思考问题，做出来的策划往往形而上学，大而空洞，看上去很美，却缺乏可操作性，只知道花钱，却不知道省钱，更不知道赚钱！
高勋这厮也见过不少学院派已经发布的《品牌建设白皮书》，总计8-9千字，理论性非常强，但实际执行起来，基本没有什么落地的可能，不信，随便找几个区域内的中大型企业的营销总监或者老总聊聊就可以水落石出了！
作为区域公用品牌来讲，现在的主要责任是活着和发展，所以不能重用只会“纸上谈兵”的赵括，而是必须要选择能够带兵上阵的大将和帅才，只有这样，才能够在这场“区域公用品牌大战中”脱颖而出！
要知道，自古上谋者，皆是文武全才，比如诸葛亮不仅替刘备当军师，而且还能自己上战场指挥打仗！
苏秦、张仪、孙膑、庞涓都是以奇谋大略著称，但他们都是出将入相，亲自操盘的典范！
毛主席、邓小平也是大策划家、总策划家，但他们也同时是领导中国革命和改革开放的领袖…,区域公用品牌目前的情况，不仅缺战略、缺策划，而且更缺实施操作的能力，当做好策划后，区域公用品牌的执行方还需要有人能够辅助其进行品牌创塑和营销推广的落地实施，甚至包括终端的动销和过程中的督导执行，而这，显然是学院派所不具备的，因为压根没有市场一线操盘的经验呀！
显然，由一群没有上过战场的所谓专家教授对一群更不懂市场的政府领导、协会负责人、农业企业家指手画脚的一幕，实在是荒唐的很！
区域公用品牌，不是请客吃饭，拼的不是“形而上”，而是是实实在在的发展和突破，是实实在在的成长和盈利，更是实实在在的畅销、长销！
误区4
“缺乏战略目标，导致相关执行上的 ‘纸上谈兵’ ”
如果说区域公用品牌犯的最要命的错是什么？
无疑，是在多元化竞争的市场中缺乏战略目标，并且在战略方面选择盲从，缺乏针对性与有效性，具体表现为：
1、战略眼光短浅，行为短期化。战略规划是品牌面对未来发展的着力点，也是构建可持续性发展的重要保障，区域公用品牌正是因为缺乏战略目标，不知道自己现在在什么位置，将来要走到什么样的位置，才出现了战略眼光短浅等问题，战略规划的贯彻实施也几乎都流于表面形式，难以形成长期性、战略性的指导意见和实施规划。
2、战略经营理念模糊，定位不清晰，缺乏多元化协同战略！现阶段很多区域公用品牌一边盲目追求全产业链、全领域，一方面又缺乏品牌的统一性和归纳性，不管是什么菜，先统一划拉到自己碗里再说，现在看，很多区域公用品牌什么产品、什么企业都有，但是缺乏一个统一的定位，缺乏清晰的多元化协同发展战略和方向，进而出现发展步伐的错乱，不仅不利于产业、企业等资源的整合，而且容易削弱区域公用品牌的识别性、市场公信力和竞争力！
3、战略规划脱离市场，战术实施流于形式——区域公用品牌战略规划的有效性应该立足实际和市场现有状况，为品牌的发展提供契合的战略目标，但是目前来看，很多区域公用品牌的战略因为聘请的是非市场专业人士，造成了战略脱离实际，战术流于形式的局面，而区域品牌相关团队，又因为不懂战略、不了解市场、缺乏洞察消费者需求等基本技能，因此，造成了“纸上谈兵”的情形也就没什么好奇怪的了！
误区5
“一颗子弹打一群鸟式的定位”
现在有一颗子弹，是瞄准一只鸟将其击落，还是对着一群鸟放一枪，惊飞所有的鸟呢？
这个问题，恐怕困扰了大多数人，显而易见，大多数区域公用品牌选择了后者，也就是实施全领域品牌战略。
这和很多企业定位失误症状是一样的——即：贪大求全，盲目出击，眼睛长在额角上，脚踩在云端里。
在极其有限的时间与空间里拼命塞进更多的产品品类、品牌价值，甚至企业，眉毛胡子一把抓，造成核心认知的混淆——根本不知道你是谁？你代表了什么？你和竞品最大的不同是什么？我为什么要买？有哪些地方值得我买？
定位的实质，就是聚焦，聚焦，再聚焦，集中兵力形成优势，在核心品类市场中占有最大的市场份额！
这就需要区域公用品牌不要盲目追求全领域，而是进行精准聚焦，比如高勋这厮曾建议德州齐河县定位“中国麦都”，并根据其地理位置提炼出了北纬36.8度——世界级黄金谷物产区作为核心支撑点，打造以“齐河“为主的区域公用品牌，产品类别为子品牌，比如齐河小麦、齐河荞麦、齐河黑小麦等核心品牌驱动战略，辅助小麦绿色原料交易所、小麦深加工基地、麦都创业园、百万亩小麦绿色原料标准化生产基地等一系列的核心落地措施等，来促进品牌的发展和落地！
再打个比方：如果说品牌是子弹，消费者是那一群鸟，而扣动扳机的则是市场，那么我们可以很清晰的看到问题的所在，即区域公用品牌针对消费者进行深层次的研究几乎为0，而指望的是，这一枪打出去，有一只“傻鸟”自己撞上子弹，然而，在市场要求高度精准和科学化的当下，这样的几率，比中彩票的几率还要小的多！
说来说去，区域公用品牌的核心本质之一就是人学，研究人、打动人的一门学问，这门学问的核心就是消费者，一般而言，人生来就具有某种自私的基因，他们往往只关心自己感兴趣的东西，或是跟自己有关的东西。
有一个显著的现象：当人听到一个熟悉的名字时的兴奋，与听到一个陌生名字时的冷淡，两种反应是截然不同的，所以，定位一定要使品牌与消费者发生某种关系，或者与其以前的认知（知识与经验）发生某种关系！
定位理论创始人之一里斯先生在《聚焦》中指出，农产品是比较显然的不具备品牌偏好的产品，但在中国，目前农产品质量安全事件还时有发生、消费者对食品安全问题十分敏感的情况下，消费者对农产品品牌的重视程度甚至超出了奢侈品！
基于此，高勋这厮在操盘“山东农产品”品牌的时候，直接将“放心农产品”这一核心品牌基因提炼出来，为其它二级地理性区域公用品牌做背书，而不是盲目的求大，正如我们提到阳澄湖，首先想到的是大闸蟹。
提到盱眙，首先想到的是小龙虾！
提到千岛湖，首先想到的是有机鱼。
那么提到山东农产品，首先想到的是放心和安全！
正如汽车品牌中的奔驰定位豪华，宝马定位操纵，沃尔沃定位安全，长城定位城市SUV一样，每一个区域公用品牌必须要让人形成以上品牌的核心认知观，反观，如果形不成核心品牌定位，品牌则难以有大的发展甚至苦苦挣扎….
这样说，可能有点高深了，不妨想想，如果用一个词来表达自己的品牌，那么这个词是什么？需要什么样的支撑才能达到？
反之，如果这个区域公用品牌无法用一个词来表达或者定义，那么就说明“犯错”了！
误区6
“缺乏关键竞争对手，出现‘你打你的，我打我的’误区”
以品牌形象来替代营销战略的问题在于：你打你的，我打我的，一通乱拳下来，筋疲力尽，却突然发现自己在原地打转，更有甚者，幻想着仅凭一个地名、一个品种、一腔热血呼唤消费者，但是根本不知道到底要针对什么！
从市场的发展规律讲，毫无疑问，未来区域公用品牌必然会陷入一片同质化的血海之中，最终将上阵赤膊血战，造成拼综合实力、拼资源、拼品牌、拼渠道甚至拼价格的惨烈局面，这是市场的必然发展趋势和结果!
我们假设：
在一个商超里，有限的货架上摆着：烟台苹果、灵宝苹果、洛川苹果、阿克苏苹果、沂源苹果等等国内知名的苹果区域公用品牌，那么作为消费者来讲，到底应该怎么选呢？
如果你是其中一个品牌的负责人，怎么让消费者选择你呢？
烟台苹果诉求中国第一个苹果，阿克苏则通过“糖心”和二维码追溯针锋相对！
你是正统的，但是我比你“甜”而且还能让你看见（糖心是一个很重要的识别符号）！你拥有历史，我拥有安全（二维码追溯）！
再来看看美国的蛇果怎么干的！
烟台苹果是正统的，阿克苏苹果是糖心的，但我不是苹果，而是蛇果（类似的还有车厘子、奇异果等等）！
你们售价几元/斤，而我一个就需要10甚至20元！
你们有历史，没文化，而我通过平安夜、圣诞节等节日，将自己打造成了礼品——圣诞果、平安果！所以，蛇果牢牢占据了苹果市场的高端！
而其它品牌则一路跟随，要么区域为王，做一方诸侯，要么，就苦苦的挣扎，比如沂源苹果2016年的滞销，不得不求助媒体，价格甚至只有5-8毛钱一斤，对沂源苹果品牌的伤害不是一般的大！
这就是差距！
我们从营销的视野看，很多区域公用品牌想的太理想化了，想当然的认为，我有那么多的优势，有那么多的奖项，有那么多的荣誉，比如前面提到的沂源苹果就有40多个荣誉称号，有着“江北第一果”的美誉，有“奥运果”、“全运果”、“世博果”之称！
但是不好意思，市场就是如此的残酷，作为区域公用品牌，高勋这厮认为在运作之初，必须要确定一个竞争对手，然后根据竞争对手和自身优势来充分制定自己的核心差异化战略，而不是在办公室里幻想！
总之，你需要给消费者提供一个“为什么选你而不是选别人的理由”。
再简单点说就是：我有的你没有，你只能眼睁睁的看着，却没有办法！好比你扛着机枪来到农耕时代和拿着锄头的农民干仗，要形成绝对优势！
真正的品牌战略，必须能够帮助品牌针对竞争对手优势，确定一个对自己有利的位置，而后切割市场，并最终赢得某类消费群体的选择！
商战中，没有和谐共生，只有你死我活，行业集中度将慢慢的倾向行业老大和老二，甚至很多行业前二名已经占到了行业市场的60%以上，比如可口可乐和百事可乐！
所以，和天下第一过招，输了，至少我们是天下第二，赢了，我们则是天下第一！最不济，也可以平分天下！
正如毛主席当年针对国民党的“两个凡是”策略——凡是国民党反对的，我们一概支持！凡是国民党支持的，我们一概反对！
这就是品牌的至高之道，制衡对手、携手共生！越了解敌人，就越了解市场，完美的竞争战略并不是成为行业的第一，而是要使自己做到与众不同，难以复制！
比如：
饮料行业的——可口可乐的“正宗”、百事可乐的“年轻新一代”，7喜的“非可乐”！
汽车行业里的——宝马和奔驰的针锋相对。
再比如最近大火的：喜茶和丧茶（建议百度一下，典型的针对对手进行反营销的案例）。
所以，做区域公用品牌，必须要有对手，要凶猛，要凌厉，结合自己的优势，切割出属于自己的“金矿”，才能在未来的区域品牌大战中脱颖而出，走向辉煌！
正如吃瓜群众戏言“王老吉和加多宝干架，把和其正打没了” ！
显然，在商战中，没有敌人，就没有竞争和发展，市场的规则，永远是一人拾柴火不旺，众人拾柴火焰高!
以敌明鉴——小成功需要好朋友，大成就需要厉害的敌人！
站在对手的对立面，未必一定会获得对手那样的成功，但是也一定会获得对手的视野和境界！
误区7
“按照自己的标准来划分市场”
在大量的区域公用品牌策划书、品牌白皮书、品牌设计方案中，高勋这厮见过最多的几句话就是：“我们定位高端”、“我们定位高端女性”。
类似的表达还有：
我们定位城市白领
我们定位关注食品安全,关爱家人健康,注重生活品质,具有一定的知识水平和消费话语权的知性女性。
只考虑我们想要什么样的用户，不考虑能提供什么样的价值，再直白点说：追求这帮高质量人群的品牌多了，话说你凭什么让他们选择你？
这是典型的完全按照自己的标准或者意愿去划分市场，而不是按照消费者的标准划分。
这样的假定标准，必然是在“意淫”的群体中寻找消费需求和偏好，最关键的是这种“意淫”的东西，居然真正实施到部分区域公用品牌的设计和战略规划之中了，然后，就想当然的，以为发现了新的市场机会、找到了新的战略战术，从而提高营销效率、提升品牌形象，甚至是摆脱市场肉搏的有效途径，殊不知，无数的企业和事实证明了一点，代替市场思考的结果一定是悲剧的!
事实上，从现有的消费结构看，中国消费升级，已经势在必行，消费会直接步入4.0时代——“吃品质、吃个性”成为人民的首选，同时中国消费者的生态也正在发生演变：娱乐性关注、选择性获取、体验性记忆、对比性购买、自传播、即时性反馈！
另外，农业的供给侧结构性改革，其本质就是消费者驱动生产者或者品牌所有者的改革。
以前的区域公用品牌的主权在政府、协会或企业手中，现在区域公用品牌的消费主权却转移到了消费者手中——消费者购买决定了品牌的走向，换句话说，消费者决定了区域公用品牌的生死或辉煌！
此外，类似的按照自己的标准来划分市场，还不仅仅是这一项，总而言之，区域公用品牌在操盘过程中，绝对不能代替市场思考和实施！
这是规律，也是必然！
误区8
“不做传播或者迷恋单一的传播手段”
最近，丹麦驻华大使馆官方微博发布了一篇题为《生蚝长满海岸，丹麦人却一点也高兴不起来》的文章，一时间引起广大中国游客的强烈关注，大家嚷着要奔赴欧洲，救丹麦人于水火，解决生蚝泛滥之灾，甚至连“生蚝签证”也成为一时的热词，丹麦这一“童话王国”，瞬间变为了“生蚝王国”。
如果说这是一场丹麦旅游的自我营销，热度的确被炒了起来。公开数据显示，该微博覆盖达2.1亿人次。从发布生蚝泛滥，到发布吃蚝线路、攻略等，经过三天的热炒，和丹麦紧密相关的关键词不再是安徒生童话，还有太平洋生蚝。
而且最关键的是他通过这一个爆点，拖动了其它的产业的发展比如旅游业，甚至在营销衰退的临界点，又推出了丹麦猪肉。
好嘛，这一套传播组合拳，生生给中国的区域公用品牌上了一堂生动的传播课！
反观，中国区域公用品牌，高勋这厮则经常会听到两个截然相反的话术：
1
“我们很想把这个品牌做起来，
但是我们没有多少钱打广告”
事实上，这个世界上卖的好的东西不一定是最好的东西！
很难想象一个品牌在这个信息传播的时代，不做广告、不做传播会是一种怎样的存在？
而传播不一定非得以广告的形式，当你没有资金来启动传播的时候，其实完全可以善用公关，甚至通过故事来进行传播比如丹麦生蚝！
比如宝强事件，其传播峰值和奥运会的比例是10：1，也就是说关注王宝强的朋友是关注奥运会的10倍，全世界的主流媒体花大价钱宣传奥运会，而王宝强花什么钱了？他一分钱没花，轻轻松松成了最有名的男演员，而且把糟糕的太太还甩了，多美好的事情！
这就是今天的营销，如果有钱，可以大制作，进行大推广，快速拉升品牌，没钱可以善用“故事”，比如央7的很多栏目都是免费的，完全可以通过这些来完成央视的投放！比如善用新媒体等等！
2
“目前我们的传播主要是通过
会展+推介会+区域电视台投放广告”
事实上，这样的传播，对于一个区域公用品牌来讲，不会起到实质性的作用。
营销传播战和发动一场真正的战争没什么两样，没有人可以单靠飞机或者大炮就能赢得全部的战争，单纯的推广，尤其是在缺少核心战略的前提下，犹如瞎子摸象，根本无法找到给我们掏钱的“上帝”们！
此外，这样的推广手段，无目标，无重点、无主次，根本不知道到底要干什么，比如推介会，重点应该是渠道方，但是高勋这厮观察过很多的推介会，发现大多数都缺乏完善的推介计划、没有制定完善的推介策略、缺乏清晰的经销商或参会人员定位、更没有制定有吸引力的政策和缺乏会后的跟进和完善等等…
这样的推广手段，无疑，只会造成广告费的浪费，对市场来讲，几乎不会起到实质性的作用！
而造成这两个状况的根本原因，其实就是对传播认识的不足和缺乏整合营销传播策划！
误区9
“利益输出不当——产销管不分家，早晚必败光”
在中国做区域公用品牌非常艰难，因为区域公用品牌的产销管都是一体的，在一定的标准下，理论上是“人人可产、人人可销、人人可管”，诚然，这样的“大锅饭”形式，造成“公地悲剧”也就不奇怪了！甚至这样的形态愣生生的将很多具备品牌优势的地域品牌从品牌直接活活弄成了品位！
北京二锅头是品牌还是品位？
品牌！因为有牛栏山和红星二锅头作为支撑！
山西老陈醋是品牌还是品位？
品位！因为它是十几家企业共同拥有的。
如果区域公用品牌长期的品位化，必然永远都做不出品牌，这就是中国茶叶做不出品牌的根本原因，本来西湖龙井可以成为品牌，但是政府允许几十家企业同时应用，造成了行业内的坚守自盗，比如究其根由，其主要原因是制假者的主体就是西湖龙井茶产区的茶农。 他们既是技术外传、所有假“龙井”的始作俑者,又是制假、贩假的参与者和既得利益者,有经验、有渠道、又有地利之便,在高额利润的驱动下,一些茶农纷纷从外地采购青叶回家,贴上西湖龙井的牌子出售。生生把一个好牌打烂了！
同样的问题，还有竹叶青，既是茶叶也是酒，造成品牌认知的混淆…
从某种意义上讲，品牌一定是私有的，当一个品牌被公有化，这个国家都就无法做成品牌！
同样的问题，在国外就很难被发现，比如日本的一村一品采用的是政府+农户+行业协会+品牌专业管理机构：
政府投入：财政支持、信息服务、知识产权监控
农户：负责具体的生产
行业协会：监督生产流程和产品质量
品牌专业管理机构：负责品牌的推广、宣传、营销等工作
正是这样合理的组织架构，诞生了像松阪牛、宇治茶、夕张甜瓜、博多大葱等众多享誉世界的品牌！
比如新西兰奇异果产业从1904年开始一直到1988年，均处于自发、松散的种植、销售时期。20世纪后半期，三大问题导致新西兰奇异果产业遭受重创，濒临全军覆没：
一是果农各自为政的经营模式。
二是美国等国的反倾销政策，使得奇异果受到出口抵制。
三是国际市场推广的巨大费用支出和营销失利。
为了解决自身的生存问题，1988年，新西兰2000多户果农在政府的协助和配合下，纷纷注销了各自经营了数十年的品牌，组建了一个统一的销售窗口——“新西兰奇异果营销局”，并注册了“Zespri佳沛”商标，同时，政府通过相关法令规定，任何果农以自己的品牌出口销售将被视为违法。
新西兰奇异果营销局并非政府机构，也不是行业协会，实为新西兰奇异果产业的龙头企业，并在后来，又专门成立了Zespri佳沛新西兰奇异果国际有限公司来负责整体品牌的运营和推广！
营销局完全由新西兰果农构成并拥有——所有果农按照种植面积与产量的多少共同出资入股，并根据股份多少决定其在营销局组建中的资金投入和年终分红。
具体运作时，先由ZESPRI新西兰奇异果国际有限公司组织收购果实，并首先付给果农包括种植、收获、包装、冷藏和储运等在内的生产成本费，约占果农总收入的30%。其余70%为农户的利润收入，要由市场销售状况决定。
如果产品全部按计划售出，则全部兑现剩余的70%收入；如果出现滞销，则根据实际情况支付利润收入。如果果农能提供上市早、质量好、甜度高的产品，还可获得公司的“加成”奖励。
新西兰奇异果营销局与果农之间是一种利益共同体的关系。相当于果农共同出资成立了营销局，又聘请了一个职业经理人团队（Zespri佳沛新西兰奇异果国际有限公司），既通过销售产品赚钱，又通过营销公司的不断扩张、甚至在资本市场上的运作而得到分红。
基于此，我们可以发现，以上成功的品牌，大多都完成了产销管的分离和协作，而不是目前国内区域公用品牌采用的政府+行业协会+授权企业及合作社的畸形模式！
政府：区域品牌建设的主导者和权力的拥有者。
行业协会：区域品牌的拥有者或推广者，承担行业的自律、维权、宣传、服务、协调、管理等工作。
授权企业或合作社：区域品牌主要获利主体——以补贴的形式，进行授权和应用。
这样的模式，注定了不可能有大的作为，因为负责的不懂市场、懂市场的不想投入，所以才有了，通过补贴、授权企业或者合作社来实施运用，但是其效果相当不理想，大量的企业拿了补贴，却始终保持观望，不应用、不实施、不推广…
从高勋这厮掌握的研究资料来看，如果不通过产、销、管三者的分离和责任的明确，不让相关的利益者参与进来，并由他们组成团队进行相关的销售和推广，不以合理的利润分配激发主人翁责任，不通过营销和品牌指标来进行督导和考核，不建立以盈利为手段，带动1产、2产、3产的融合，最终实现产业化、集群化、品牌化的根本目的，那么区域公用品牌的“公地悲剧”等顽症永远无法根除，更不可能做出一个真正的品牌！
天幸，在本文的撰写过程中，我们见到了国内的先行者——地道龙江+，为打破国企思维、小农意识、缺乏市场基因等区域公用品牌的死穴，就采用资源的极致整合即政府+展销协会+品牌管理公司的模式：
政府：建立由企业发挥主体作用与政府推动支持相结合的工作机制，先后出台《黑龙江省绿色食品产业发展纲要》和《黑龙江省绿色食品市场推广工作方案》等方案。
展销协会：由省贸促会牵头，通过组建黑龙江省绿色食品展销协会进行市场化、营销渠道的运作和管理，并负责承担展销等相关工作。
品牌管理公司：由黑龙江绿色食品展销协会+40多家黑龙江绿色食品龙头企业股权众筹组建，主要管理工作为：
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产业链标准体系建设——建设黑龙江绿色食品行业主要品类全产业链标准体系，用动态可追溯的标准，保障黑龙江绿色食品品质和市场口碑。
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供应链服务体系建设 ——建立“地道龙江”供应链管理体系及华北、华中、华南物流配送中心，结合政府扶持连锁店建设覆盖全国主销区供应链服务节点，完成地道龙江供应链服务体系建设，解决优质农产品分销和流通瓶颈。
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CIS体系建设 ——建立“地道龙江”统一形象识别、统一包装、统一服务标准的形象及服务识别体系，规范地道龙江子母品牌运营模式，实现省域农产品品牌的规范化运营，塑造地道龙江在消费者心中代表黑龙江高端绿色食品的整体形象。
从国外的“城市品牌”和现有国内的局面看，产销管分离，合理的引入、融进利益相关者比如投资方、品牌管理机构等等，已经成为趋势，并且切实可行，简而言之，专业的事，需要专业的人来做！
误区10
“以创造品牌价值来衡量品牌资产”
有个举世皆知的传说：假如可口可乐全世界的工厂被火烧掉，可口可乐也可以利用品牌价值在一夜之间重新建立起来。
但是这个传说一直有一个误区——品牌价值等于品牌估值。
显然，在现实生活中，我们不可能依照品牌估值来衡量自己的品牌资产，尤其是中国当下的商业环境，比如：
如果我们进行银行贷款的话，没有任何银行会按照品牌估值作为审核标准来进行放贷！
而如果我们寻找外部投资者进入的话，他们则看的是以公司或者品牌市盈率为首的一系列市场指标，来决定是否投资和投资的价格，这个严格来讲，是市场价值，而不是品牌估值！
从现实的角度看，品牌估值是虚的，而市值则是市场对品牌的认可度
因此，可口可乐所说的这个品牌价值，根本不是品牌估值，而是品牌市值！
由此可见，作为区域公用品牌来讲，将品牌估值当成衡量品牌资产的重要指标，显然是不合适的！
再来看个有意思的事情——根据2016年发布的“中国果品区域公用品牌价值榜”中“莱阳梨”的品牌价值达到了5.65亿元，位居排行榜第83位！
从2010年的3.69亿元到2016年，6年的时间增长了近2亿元，数据堪称漂亮。
可是事实上呢？
根据《全国地理标志调研报告2011》资料显示，从1998年“莱阳梨”正式注册，成为烟台第一个地理标志证明商标。19年过去了，目前“莱阳梨”商标使用率不足20%，梨的价格也一直上不去（其中60%以上都是在市内销售），而根据2016年莱阳农业局的统计数据看，莱阳梨种植面积已经由鼎盛时期的10多万亩萎缩到如今的1.1万亩，销售额也只有1.2亿元，且有进一步萎缩和滑坡的趋势！
这就很有意思了，品牌价值增长，实际销售额和种植面积却大幅下滑，形成了巨大的反差！
再看一个更有意思的数据：
诺基亚黄金时期的品牌价值高达1100亿欧元，后来以55亿元欧元卖给了微软，而微软在16年5月份，又以3.5亿美元的价格卖给了富士康，品牌价值越来越廉价！
包括已经消失或者死掉的一系列品牌价值非常高的品牌——如王安打字机、三鹿、小护士、大宝等等！
这个道理很简单，就是市场价值决定品牌价值，而品牌价值不一定决定市场价值，比如快消品品牌价值第一名的——可口可乐已经连续4年销售下滑了！
所以，作为区域公用品牌来讲，不要对品牌价值希冀太多，品牌价值是无形的，同时也不是真正的，真正决定品牌资产的是市场！是区域公用品牌所抢占和代表的品类，这才是区域公用品牌所追求的真正价值和资产！
品牌价值大小在于其所属的品类（比如烟台=苹果，宁夏=枸杞、阿克苏=苹果，比如说格力=空调、百度=搜索），品类控制着品牌价值大小或者寿命。因为品类遵循自然发展规律，作为区域公用品牌来讲，需要做的就是不断的抢占、传播、维护、延伸这个品类的寿命、发展和壮大！
我们不能盲目的追求莫须有的东西，不能说品牌强大了，就可以永远存在了，然而事实上并非如此，比如王安打字机出现的时候很强大，但电脑将他灭了！比如库尔勒香梨等等梨的品牌加速在市场上的竞争和抢占，也是造成莱阳梨不断萎缩的原因之一！
结语
总结完区域公用品牌的十大误区，感谢您还能看到现在！
事实上，区域公用品牌最大的问题在于过于重视“品牌包装术”。单纯的进行品牌包装，而忽视了真正的品牌战略，这会让一个品牌缺乏持续的竞争力！
而作为相关管理和负责机构的作用和工作来说，我更愿意引用管理学大师彼得·德鲁克的一段文字来说明——“由于企业的宗旨是创造顾客，所以企业只有两项职能：营销与创新。营销和创新产生经济成果，其他所有活动都是成本。营销是企业突出的特有职能。”
如此重要的观点，可是我们的区域公用品牌一直忽略营销在品牌创建过程中的作用，过多的执迷于术，而缺失了战略的道！
无疑，要想发挥区域公用品牌的重要作用之前，一定要先消灭以上误区！
更何况，随着区域公用品牌的强势崛起，一个品类会有很多品牌来进行霸主的角逐，挑战和质疑对区域公用品牌也是前所未有的，所以要想在竞争中赢得发展的契机，那么，是时候需要我们的区域公用品牌相关的负责人花点时间，好好做出消灭运作误区的准备了！
